世界一流大学的形成绝非是单一因素作用的结果，而是大学、社会、政府等多种因素集成影响的产物。然而，当大学外部有利于一流大学建设的政策制度供给和物质资源供给问题得到很好解决之后，一流大学建设的得与失、成与败则取决于大学内部治理结构的现代化程度。这就是笔者早些年提出“必须通过构建大学的善治结构以提高大学办学治校的效率”的理由之所在。大学的内部治理之于“双一流”建设高校而言，其重要性怎么强调也不为过。

基于这一认识，2018年12月上旬笔者率教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“高校内部治理体系创新的理论与实践研究”课题组，通过中央人民政府驻香港特别行政区联络办公室教育科技部及京港学术交流中心的安排，对办学历史不长却迅速跻身于世界一流大学行列的香港科技大学（以下简称香港科大）的内部治理情况进行了专门的考察，香港科大亦为本课题组的调研作了认真的准备。这次调研旨在对香港科大卓有成效的办学治校经验进行研究。

一、香港科技大学的基本情况

香港科大初创于1991年，其顺利创校的背景既有香港回归前港英政府为筹办一所科技大学创造的历史机遇，亦有以创校校长吴家玮先生为首的一大批心怀“科技报国、教育救国”，“振兴中华、匹夫有责”的理想主义创校者的积极呼应与作为。香港科大校本部面积只有60多公顷，位于香港西贡，地处至今尚未通地铁的市郊，不过这也为香港科大师生创造了可以安心“放下一张探索学问、求知向学书桌”的学术环境。早在创校时期，香港科大的创校者就确立了“小而精”的办学理念，从创校至今仅设有理学院、工学院、工商管理学院、人文社会科学学院四个学院，所以香港科大仍是一所多科性的研究型大学而非综合性大学。该校现有专任教师687人，各类学生15555人，其中本科生9995人，研究生5560人（占在校学生总数的36.0%，其中博士研究生1604人，占研究生总数的29.0%），如表1所示。

此外，从香港科大如下两组数据中可以得到两个基本结论：

（一）从在校生的学科构成比例来看，理工科学生数最多（8858人），占学生总数的56.9%；工商管理学科次之（5048人），占学生总数的32.5%；人文社会学科学生共507人，占学生总数的3.3%；其他跨学科课程学生（658人）及联合办学学生（484人）数，约占学生总数的7.3%。这与香港科大自创校来一直坚持以理工科及工商管理学科为主的办学定位高度吻合，在过去12年中该校曾9次获得《金融时报》EMBA课程排名第一。

（二）该校的国际化程度非常高。从在校学生来源的地域分布来看，非本地学生有5479人，超过各类学生总数的35%。据香港科大行政副校长贺致信先生提供的材料，该校的海外留学生主要构成比例如下：韩国学生占21%，印度学生占13%，印度尼西亚学生占11%，北美（美国和加拿大）学生占10%，中国台湾地区的学生占7%，马来西亚学生占5%，意大利学生占3%，日本学生占2%，德国和法国的学生各占1%，其他亚洲国家生源占16%，其他欧洲国家生源占6%。香港科大共有687名专任教师，他们不仅均为博士学位获得者，而且来自近30多所世界名校，除来自香港本土高校的教师占专任教师总数的5%和来自内地高校的教师占专任教师总数的4%外，绝大多数教师来自海外名校，其中来自亚洲其他地区高校的教师占3%，来自大洋洲高校的教师占2%，来自欧洲高校的教师占12%，尤其是来自北美高校的教师占比高达74%。这些高校中不乏世界一流大学，如牛津大学、剑桥大学、哈佛大学、耶鲁大学、斯坦福大学、加州大学伯克利分校、加州大学洛杉矶分校、普林斯顿大学、麻省理工学院、康奈尔大学、密歇根大学、芝加哥大学等。

香港科大之所以能引起国际高等教育界的高度关注，主要源于这所创校规模有限的大学仅用20年的时间，就实现了其创校之初“建设成为一所具有重大国际影响力且对地方社会发展进步具有强大推动力的顶尖大学”的办学目标，以及履行“通过教学和研究促进学习和知识，特别是在促进科学、科技、工程、管理及商科的知识创新，提升研究生培养质量和推动香港经济及社会发展等方面有所作为”的使命，从而在较短的时间内发展成为一所可以与办学历史悠久的世界一流大学媲美的大学典范。如表2所示，自2011年起香港科大在英国国际教育市场咨询公司世界大学排名中连续3年位列亚洲第1，2011年就跻身泰晤士报世界大学排名第62位，2012年位居QS世界大学排名第33名。之后的几年香港科大的排名一直稳定在世界大学尤其是亚洲大学的前列，如其在2018年的THE全球年轻大学排名中位列第1，在QS全球年轻大学排名中位列第2，另在“2018全球大学就业能力排名”中位居第16。香港科大取得如此突出的办学成就不能不说是世界高等教育发展史上的一大奇迹并让国际高等教育界刮目相看。为此，著名学者阿特巴赫等人将香港科大的办学成就编入世界银行报告《通往学术卓越之路》并专设一章介绍其办学成就与经验。

需要指出的是，大学是依靠充足资源才能正常运行的组织，尤其是世界一流大学的建设和发展更是离不开雄厚资源的支撑。然而香港科大办学实力惊人的提升并无资源优势，其2017－2018年度综合收入为50.61亿港币（约合44.76亿人民币），其中香港政府资助与拨款25.55亿港币（约合22.55亿人民币），这与近几年来内地不少拥有接近及超过百亿人民币年度办学经费的大学相差甚远。香港科大的研究经费与内地一流大学建设高校相比更是相形见绌，其10年前即2007－2008年度的研究经费为3.696亿港币，2010－2011年度的研究经费为4.093亿港币。虽然近年来该校的研究经费略有增长但总量依然有限，2017－2018年度的研究经费只有6.57亿港币。尽管如此，香港科大却是获得香港研究资助委员会拨款最多的高校，这完全取决于该校雄厚的研究实力及高质量的研究项目。

关于香港科大的成功办学经验，其创校校长吴家玮先生曾经概括出以下关键因素，即愿景——愿景共享、使命明确、热情；目标——区域偏好、国家定位、特殊领域的全球影响力；重点——聚焦相关领域，集中资源；治理——组织和制度；心——脑、肌肉、精神、头脑、力量；灵魂——教员作为大学灵魂，共同目标和不懈动力。当然亦有其他研究不同程度地强调了诸如历史时机、人才、资金、语言、制度、文化等因素之于香港科大成功办学所起的积极作用。但笔者特别赞同如下观点：如果仅强调“特殊性”因素，那么香港科大只不过是一个异数，不具有启示性。我们更应该关注的是大学办学的“共通性”因素，如大学治理、制度建立、运作模式等，如此才有利于学习香港科大的办学治校经验。

二、香港科技大学内部治理体系的组织结构和制度规范

香港科大治理体系由组织结构和制度规范两个部分构成。

（一）香港科大的组织结构

根据《香港科技大学条例》，香港科大的组织结构由顾问委员会、董事会、教务委员会、行政机构及各学院院务委员会等构成。主体治理单位涉及董事会、顾问委员会、教务委员会三大机构。另外，香港科大还设有校监和评议会。虽然校监是大学名义上的最高长官，但只是署理大学监督职能的人，主要以大学的名义颁授学位及其他学术头衔，校监由香港地区行政长官出任。香港科大评议会不同于美国大学评议会，其并非是一个决策机构，根据《香港科技大学条例》第11条的规定，评议会成员主要由获得香港科大正式学位和荣誉学位的人及校董会确定的人担任。其机构性质类似大学校友会，评议会的常设委员会是评议会的执行机构，每年召开会员大会。

需要补充的是，由于校董会负责大学人财物等诸多重大事务的决策，根据《香港科技大学条例》第11条，校董会可以根据需要成立专门委员会，专门委员会成员可由非校董会成员构成，但各委员会的正副主席由校董会从其成员中委派。除了有关人事聘用条款及正副校长任免及其职责等规定外，校董会可以把有关权力及职责以书面形式（注明附加条件或不附加条件）授予相关委员会，各委员会可根据需要决定开会议程。基于《香港科技大学条例》，香港科大校董会共设有9个专门委员会，分别是常务委员会、审计委员会、校园发展委员会、财务委员会、荣誉奖励审定委员会、人力资源委员会、机构促进和外联委员会、知识转移委员会、高级行政人员事务委员会。

香港科大的行政管理权力结构和行政管理负责人及其分管部门分别如图1及表4所示，香港科大核心管理层由校长、首席副校长（常务副校长）及三位分别负责校行政、研究与开发及大学拓展的副校长构成。

校长除全面负责学校事务外，还分管顾问委员会、校董会及教务委员会秘书处，以及香港科大赛马会高等教育研究院、内部审计办公室、大学数据研究室。首席副校长除直接负责四个学院的管理外，还分管教务处、教育创新中心、资讯技术服务中心、图书馆、出版技术中心、本科招生及入学事务处、研究生教务办公室、学务长办公室（下设学生事务处）、跨学科课程事务处等。由于首席副校长分管的部门涉及教学及学生（包括研究生）及其服务等诸多工作，故其专门设一名协理副校长管理教学事务。

行政副校长分管校园服务处、校园设施管理处、财务处、健康与安全环境办公室、人力资源处、信息系统办公室、采购处。

研究与发展副校长分管霍英东研究院、研发事务办公室、中央研究设施管理中心、研究所及研究中心、知识转移办公室（下设技术转移中心、创业中心、科大研究开发有限公司）。知识创新和为社会服务是研究型大学担负的重大使命。香港科大作为研究型大学，其专设两位协理副校长分别负责大学研究与开发和知识转移工作。大学拓展副校长仅分管大学发展与校友事务处和公共事务处两个部门。

考察上述香港科大权力构架及行政管理组织不难发现，无论是核心领导层成员还是行政管理职能部门，就数量而言，其设计和配置是合理的，具有行政职能的部门大多是直接为教学及科研开发服务的机构，充分体现了香港科大治理体系的高效性。

（二）香港科大的制度规范

大学的组织及其权力框架是大学治理体系的重要构成要素，但是决定大学组织和权力构架及其运行的是大学制度。香港各大学制定的条例均由香港立法会通过并纳入香港法律体系，如《香港科技大学条例》即称《香港法例第1141章》，所以香港各大学制定的条例均是具有法律效力的“大学法”。大学条例必须对大学的宗旨、使命、权力及大学的组织、成员及其权责等作出规定，从而为大学的独立运行提供法律依据。大学条例是对大学治理作出框架性规定的法律文本。作为大学条例的补充，各大学应根据条例制定并由校董会批准的可操作性的制度文本——规程，其须对大学的管治机制及其运作程序等重要事项，诸如对组织及其人员的权力赋予、职责委任等，作出明确的规定。由香港立法会审定的各大学条例加上由大学董事会批准的大学规程构成香港各大学内部治理体系的鲜明特色。《香港科技大学条例》于1988年由香港立法会审定通过并编入香港法例第1141章，此后又分别在1995和2000年进行了修订。根据《香港科技大学条例》及其规程，各治理主体，诸如校监、董事会、顾问委员会、教务会、评议会、各学院院务委员会等，具有明确的制度规范，其具体权责及其操作程序如下。

1.校监、顾问委员会制度规范。

校监是大学的名义首长，由香港地区行政长官出任，其职责包括委任校董会及顾问委员会部分成员，接受校董会提交的大学年度校务报告，以大学名义颁授学位及其他学术头衔等。校监还可以委任1人为大学副监督。

顾问委员会是香港科大最高咨询机构，其职责如下：定期审阅校长提交的年度报告，审议校董会提交的报告，讨论顾问委员会提出的有关大学整体发展及治理的政策动议，为香港科大募集资金，保障其在香港等地的权益并开拓发展机会。顾问委员会由当然成员、委任成员、名誉主席及名誉委员构成，其中当然委员由校董会正副主席、校长、大学司库、首席副校长、校学生会主席（须为注册学生）、校友会现任主席及教职工联合会主席构成；委任成员包括教务委员会提名并由董事会委任的4名教务会成员，校董会委任的其他30名委员及由校监委任的10名委员。上述顾问委员会成员根据需要随时委任，名誉主席（由董事会前任主席担任）和名誉委员不列席顾问委员会会议。

《香港科技大学条例》规定，校董会的当然成员不能委任为顾问委员会当然成员，顾问委员会成员的任期为3年（特殊情况可追加为4年），可连任1次；顾问委员会成员可在任何时间以书面形式提出辞呈，由董事会决定其任用终止。校监根据校董会的建议从历任顾问委员会名誉主席中委任1名顾问委员会主席，任期亦由校监决定。

顾问委员会每学年至少举行1次全体会议，顾问委员会主席可在任何时间召开顾问委员会会议，当然成员及委任成员分别达到法定人数的1／4即可开会。从顾问委员会成员的构成来看，顾问委员虽然是一个咨询机构，但其既能反映多元利益代表的诉求又能影响校方对大学发展的整体利益和长远目标的制定，因此顾问委员会的设置有利于实现大学民主治校、科学治校。

2.校董会制度规范。

校董会是香港科大最高管治机构，其成员由校内人士和校外人士构成。校内人士包括校长、常务副校长、副校长1名、学院院长及本科生教务长2名（由校董会委派并轮流担任）、评议会主席、不多于2名的教务委员会成员（由教务委员会提名并由校董会委任），由大学全职雇员选出并由校董会委任的成员1人，由大学全日制学生选举产生并由校董会委任的成员1人构成。校外成员数不少于17人，其中具有香港商业或工业经验的人士不少于10名，具体构成为由校监在具有香港工商管理经验的人士中委任校董会主席、副主席及大学司库各1人，不多于5人来自香港及其以外地区高校，不多于9人由校监直接委任。校董会这样一个囊括了学校核心领导人及院长、评议会主席、公职人员、教务成员、工商界杰出人士的成员构成，有利于反映综合政府、社会、大学职能部门及学院等校内外利益集团的诉求，从而有利于校董会科学决策。

校董会行使《香港科技大学条例》赋予大学权力并担负所有职责，其主要负责审批受聘人的服务条款及条件，任免正副校长以及审批常务副校长及副校长承担的责任，审批投资、合约、资产管理、财务预算等并制定相关规程。校董会成员的任期一般为3年；校董会主席指定开会时间和地点，会议议程由校董会决定，决议只有在法定成员到会数达到一半及以上才能生效，会议表决采取回避制度。

3.教务委员会制度规范。

教务委员会为香港科大最高学术决策机构。根据《香港科技大学条例》，教务委员会主要负责“计划、开发和审定学科课程”“规划和管理大学的教学和研究”“管理学生的录取及课程学习”“负责有关大学学位及其他学术名衔等的考试及评定”等。表5显示，香港科大的教务委员会管辖的事务并不局限于教学事务及学生事务，还包括学术事务的计划、审查，学术研究工作的规范及学术奖项的考核、学院院务委员会学术人员的任命等。教务委员会的成员几乎囊括了所有与学术事务有关的部门负责人：校长（作为当然的教务委员会主席）、首席副校长、3名副校长、所有学院院长、学系及学部主任、教务长、图书馆馆长、学生事务主任、4名学术人员（从各学院全职员工中委任，人文社会科学学院及霍英东研究院除外），1名人文社会科学学院教员（从学院全职教员中选举产生）、3名教职员（从大学全职教职员中选举产生）、1名学生（现任学生会主席）、1名本科生（全日制在读，从本科生中选举产生）、1名研究生（注册学生，从研究生中选举产生）。

《香港科技大学条例》还规定，教务委员会有权增聘大学全职教职员为教务委员会成员并决定其任期。以教师和学生身份担任教务委员会成员的任期亦不同，如4名学术人员及1名人文社会科学学院教员、3名教职员的任期均为2年且可连任，但1名本科生和1名研究生的任期仅有1年亦可连任。关于教务委员会会议有如下规定：每学期至少开1次会；应教务委员会主席（即校长）的要求或10名教务委员会成员联名提出书面要求，教务委员会可在任何时间举行会议；会议召开的法定人数不少于现任成员的50%；教务委员会可自行决定会议议程，但须经校董会批准。此外，《香港科技大学条例》还对一些主要涉及影响聘任、晋升及其他与学者及大学职员个人有关的事务，影响学生个人入学和学业评估的事项，以及教务委员会主席认为归属于保留业务领域的相关事项作了具体规定，如学生成员（包括下辖委员会中的学生）无权参与部分会议、无权查阅相关文件等等。

4.评议会、学院院务委员会制度规范。

评议会主要职责在于促进大学与社会保持良好的关系；促进评议会成员与大学的保持友好关系，该成员通过向大学提供建设性意见，协助大学开展筹款工作，促进大学目标的实现和社会活动的开展。评议会成员的构成如下：被香港科大授予荣誉学位或荣誉院士的人士、校友及董事会规定的其他相关人士。评议会的相关规章须经校董会批准，而且校董会可以随时对评议会章程进行修正。评议会的常设执行机关为常务委员会，每年4月前召开评议会会议，法定开会人数为30人，评议会主席在退休后可以连任（连续担任两届主席一职的除外）。各学院院务委员会主要负责学院内部事务，履行校教务委员会委派职责，随时向教务委员会报告工作进展等，以及对与学院工作有关的任何事项向教务委员会提出意见。院务委员会由院长担任主席，院务委员会成员主要包括学系或学部成员（全职雇员，助理讲师职级除外）。此外，校教务委员会可任命其他学术工作人员担任学院院务委员会成员，一般任期1年，也可由教务委员会指定特殊任期时段。院务委员会可指派非学术人员担任院务委员会委员，任期由院务委员会决定，但此类人数不得超过总人数的1／10。院务委员会每学期至少召开1次会议，院务委员会主席根据需要亦可随时召开院务委员会会议。

三、香港科技大学内部治理体系的特征及其启示

客观地说，香港科大仅用了较短的时间就迅速崛起为一所世界瞩目的一流大学是多种因素共同作用的结果，这些因素包括香港回归的历史机遇、初创时期港府予以的大量投资，以及该校始终如一的办学定位和吸引学术精英的政策待遇等。我们认为，在学科偏少、规模较小、投入有限且建校时间短的前提条件下，香港科大之所以能够迅速崛起，其内部治理体系功不可没。正如香港科大董事会主席廖长城在《香港科技大学2016－2017年年报》中强调的：“大学与社会的互动日深，同时高等院校的管理愈见繁复，因此科大除订立策略方向外，还须确保管理架构、效率和监督符合21世纪顶尖大学的标准”，“校董会根据《香港教资委资助高等教育院校的管治——大学教育资助委员会报告》提出的建议，透过专责小组的多项工作包括检讨校董会辖下委员会的职权范围，从而审视校董会效率，并向外推广管治架构”。由此可见，香港科大的成功与其决策管理层对内部治理体系的重视有着密切的关系。

香港科大高层管理者对该校的成功经验作了如下总结：香港科大在力臻完美、锲而不舍的精神推动下，不断制定增强香港科大实力的发展策略和管治措施，从而建立了一个既能开发香港科大发展潜力，又能兼容并蓄、广纳多元的大学内部治理架构。对香港科大的内部治理体系的特征及其启示加以总结概括，对我们建设一流大学不乏学习借鉴意义。

(一)香港科大治理体系的特征

1.重视制度设计。香港科大的内部治理结构及其运行以具有大学法之意义及效力的《香港科技大学条例》及其规程为依据，由此确保该校依法办学。其相关制度规定不仅严谨而且具有极强的操作性，既涵盖了对组织人员的产生、组成、任期、连任和组织的职责、权力的转授等有关规定，又对会议操作规程（时间、地点、法定人数、回避）等程序作了明确的规定。

2.强调共同治理。在香港科大的治理结构中，不仅顾问委员会、校董会、教务委员会以及学院院务委员会等主要治理权力机构的权责高度关联，而且其人员组成涉及不同类型人员，诸如工商业人士、学生（学术会主席、本科生、研究生）、教员、其他院校人员等。由于大学的共同治理既是民主管理，又是针对大学目标的有效治理，所以香港科大的治理权力机构对其成员构成设计了当然成员、委任成员、选举成员及其合理比例及回避制度等，依此既保证了利益相关者参与治理的民主性又能确保大学制定有利于学校发展的有效策略。据《香港科技大学2016－2017年年报》，为了让香港科大师生更加了解校董会的职责和运作，校董会于2016年10月还专门举办管治论坛，借此提高香港科大的治理透明度及加强校董会与师生和校友的交流，以达成大学共同治理的目的。

3.尊重专业治理。戈伯曾指出，民主并不意味着每一个个体都可以扮演等价角色，因为不同参与者的行动内容与能力存在差异。大学治理是与学术事务高度相关的治理。香港科大的治理非常注重发挥专业人员的作用，不仅校监、校长等行政权力不凌驾一切，而且其权力机构尤其是校董会通过成立多个专业委员会来保障专业人员的参与度和加强决策的科学性。尊重专业人员参与治理体现了菲什的一个基本观点，即“不应把参与治理视为目的而对民主顶礼膜拜，参与治理唯有充当有利于实现特定教育目标的有用工具而不是一般性准则时才是合理的”。需要指出的是：香港科大强调共同治理，并非强调人人都有同等的权力与机会参与大学治理。因事项性质不同而设置委员会制与代表制，就充分考虑了不同人员具有的权力及其影响力的差异。这种制度设计充分考虑了相关决策的专业性，体现了管理者对学术权力的尊重，也规避了“一人一票”的“泛民主化”弊病，从而有利于降低决策失误带来的风险。

4.校院分权共治。在香港科大的治理体系中，院校两级管理的关系若处理得较好，就有助于调动各学院办学治院的主动性、积极性和创造性。在访谈中，贺致信副校长告诉我们，香港科大会下放一定的权力到学院，所以学院有一定的办学自主权，但其前提是遵守学校的制度。香港科大主要通过分权模式赋予学院足够的治理自主权。即在处理大学与学院的治理关系上，香港科大虽然选择了“去中心化”分权模式赋予学院较大的自主权，但这并不意味着完全的“分权自治”，因为学院的自主权仅是在学校制度框架下的运作。事实上，在香港科大的治理架构上教务委员会仍然发挥着很大的作用。换言之，香港科大校院两级管理绝非“分权自治”，而是“分权共治”的特点。例如，学院必须制定发展规划，相关经费的使用均由学院、学系自主管理，普通教职工的聘用亦由学院直接决定。但这不意味着学校决策管理层对学院事务完全放手，如在人事制度设计上，教授聘用必须由学校高层决定，而教务委员会更是学院管理的重要参与者。

(二)香港科大内部治理体系的启示

总体而言，香港科大内部治理体系基本体现了笔者在《论大学的善治》一文中提出的“效率性、民主性、整体性及法制性”四个原则。通过上述对香港科大内部治理体系特征及其与建设一流大学之间关系的分析，我们认为其启示可以概括如下：

1.注重大学内部治理对于大学的发展尤其是一流大学建设具有不可或缺的重要性。香港科大的创校者和历届办学治校者均认为，大学的发展不仅需要办学者具有高昂的办学激情及高瞻远瞩的办学理想，还必须持有按大学规律办学治校的大学理性。对此，香港科大创校校长吴家玮先生总结道：香港科大是“一步一步做出来”的。香港科大筹建时期靠着智囊团队及筹建团队，设计科学详尽的办学方案，包括规章制度的起草、院系设置和课程规划。随着建设4年之久的大学内部治理体系逐渐完善，香港科大才开始招第一批学生。所以香港科大的成功很大程度上取决于该校自创校开始的制度设计以及完善的治理体系。对此，曾经担任香港科大副校长的孔宪铎先生认为，“香港科大是一所位于亚洲，在有着完整制度、杰出领导、精英人才和宽裕钱财条件下建设出来的美洲大学”。吴家玮先生在总结香港科大创校经验时亦强调：“对任何组织来说，得先制定出一套规章制度，它可以进行有效的约束”。旅美史学家齐锡生在《香港科大还有什么好说的》一书中对香港科大高度注重完善治理体系也予以了很高的评价：“从创校开始，决策层就未曾树立‘兵来将挡，见招拆招’的随机应变作风，而是一致投入精力建立精细化的制度。”

当然，香港科大的治理体系并非一蹴而就的产物，其制度建设符合丁学良教授所说的从“设计论”到“演化论”的发展规律和特征。可以说，香港科大决策管理层对依法治校以及对大学内部治理体系的构建与完善的高度重视，对内地进入一流大学建设操作阶段的高校具有重要的启示意义。

2.大学治理法规制度实施的权威性与执行的灵活性相结合。大学的治理体系一经形成就具有执行的强制性与权威性。大学知识创新和人才培养的属性使得大学治理不同于以组织效率最大化为目的的政府治理和以经济利润最大化为目的公司治理。虽然大学治理的法规制度具有较强的权威性，但根据调动大学内部学术组织及其人员的积极性、自主性、创造性的需要应赋予其一定的灵活性。譬如，据《香港法例第1141章》亦即《香港科技大学条例》第11条“校董会辖下的委员会”的规定，香港科大校董会可以成立其认为适当的委员会（该委员会的部分成员可由非校董会成员组成），而且可附加或不附加限制（条件）将其任何权力及职责以书面形式转授予任何根据需要成立的委员会。同时，《香港科技大学条例》第13条“校董会将其权责转授予校长的权力”明确规定：校董会如认为适当，可附加或不附加限制（条件）将其任何权力及职责以书面形式转授予校长。

另外，由于学院担负人才培养和科学研究的事务，因此香港科大在制度设计上赋予学院办学的灵活性，这种赋权不仅遵循了大学的办学规律，还有利于调动学院教职员针对现实需要选择有效的治理策略的积极性、主动性和创造性，以提高治理效率。然而，香港科大治理的灵活性是有限度的。譬如，尽管《香港科技大学条例》第11条对校董会作出了根据需要可以授权于“辖下委员会”的规定，但同时也对校董会安排了诸如不得将“大学雇用的人的服务条款及条件、订立规程、委任校长、首席副校长、副校长及其免职，批准首席副校长及副校长须承担的职责”等权力授予“辖下委员会”的制度设计。《香港科技大学条例》第13条提出，校董会根据需要可以将其权责转授予校长，但同时该条文又强调除“可委任其认为合宜的人为大学雇员”外，校董会不得将“确定大学雇用的人的服务条款及条件、订立规程、委任或免职及其他教职员和批准首席副校长及副校长须承担的职责”等权力授予大学校长。此外，为了保证大学内部治理体系的权威性，香港科大对遴选管控机构成员及有关会议的召开及其出席人数要求和表决程序等制度均有明确的规定。制度决定什么是规范，而程序决定执行制度的规范。换言之，制度是组织治理的静态框架，程序是组织治理的动态机制，两者缺一不可。相对而言，内地大学在执行制度的程序规定方面还有极大的改进空间。

3.注重大学内部治理体系的整体性及其高效率。香港科大治理体系的主体由顾问委员会、校董会及教务委员会三大权责分明的组织构成。根据《香港科技大学条例》，校董会是居于治理结构顶层的决策机构。为了保证校董会在香港科大治理体系中高效行使权力，《香港科技大学条例》第23条对校董会进行了全面管控大学的制度设计，由此保证校董会的权力，这些权力职责包括对有关大学行政、大学成员、大学教务、顾问委员会及教务委员会章程、学院院务委员会及评议会的章程及其权力和职能、议事程序等制度作出规定；对学院院长的职位及其权力职能、大学学生及教职雇员的福利及纪律、颁授学位及其他学术头衔（包括荣誉学位及荣誉头衔）、从教务委员会成员中提名出任校董会成员、对财务程序等制度作出规定。再来看作为香港科大最高学术决策机构的教务委员会，《香港科技大学条例》不仅把涉及教学及与教学有关的学术事务与学生事务以及与学生培养相关的部门及其职责纳入一个完整的治理框架，还将其全部划归为首席副校长的职责职权范围，即首席副校长不仅直接负责四个学院的管理，还分管涉及教学及学生（包括研究生）及其服务等工作的所有部门。为了保证涉及人才培养的学术事务的决策与执行的高效率，香港科大教务委员会的人员组成亦高度体现了其治理结构的整体性，除校长为当然的教务委员会主席及首席副校长、三名副校长均为当然委员外，所有学院院长、学系及学部主任、教务长、图书馆馆长、学生事务主任及教职员和学生代表等均为教务委员会的成员。这不仅充分说明香港科大在学术事务治理上高度重视治理主体的多元性，还强调学术事务治理的整体性及高效率。这亦是我们在建设一流大学尤其在改善一流本科教育质量方面值得学习和借鉴的经验。

最后需要指出的是，大学的内部治理体系不可能独立自成，政府对大学内部治理具有主导性，香港特别行政区亦不例外。香港政府一方面尊重大学自主办学，但这并不意味香港政府放弃对大学的管理。这种管理主要通过制度设计和对大学绩效评价后的政府拨款加以实施。所不同的是为了强调依法治校的权威性，香港政府把香港所有大学的内部治理的条例作为香港法律的一部分，比如《香港科技大学条例》就是作为《香港法例第1141章》呈现的，由此强调大学条例的权威性。(2019年10月第40卷第10期　眭依凡，浙江大学教育学院教授，博士生导师，从事高等教育理论、高等教育管理研究；张衡，浙江师范大学田家炳教育科学研究院副研究员，教育学博士，从事高等教育管理研究。)